同一件事你说了三遍，他还是做成了另一个样子。
多数管理者的结论是"这人不行"。真相往往是——那三遍，用的是同一种无效结构。
技巧一：布置任务，先给目的，再给动作
大部分人只交代"做什么"，不交代"为了什么"。
结果是：现场情况一变，他不知道怎么变通，只能照着原话做错。你以为是执行力差，其实他手里只有动作，没有目标。
三句话交代清楚：这件事是为了什么、做到什么样算完成、哪些他能自己定、哪些必须来问你。
最后那半句尤其关键。授权边界不说清，能干的人会越界，谨慎的人会事事请示，两头都出问题，而两头你都会不满意。
技巧二：开会的第一句和最后一句，决定整场会有没有用
第一句别说"我们今天简单聊一下"。要说"今天这个会，要定下来的是什么"。
一句话定性，所有人的注意力方向立刻统一。没有这句话的会，就是各说各的，散会时每个人理解的重点都不一样。
最后一分钟也别用来抒发感想，要交代三件事：谁、在什么时间之前、做什么。这三样说完，会才算开完。
一头一尾两句话，能省掉后面三天的反复确认。
技巧三：出问题的时候，把"你为什么"换成"卡在哪"
"你为什么没做到？"——这是一个要求人自证的问题。对方本能开始找理由，你拿到的是一堆解释，不是真实情况。
"卡在哪一步了？"——这是一个找问题的问题。对方会开始描述过程，你才拿得到真信息。
两句话差不了几个字，拿回来的东西天差地别。
追责随时可以做，但顺序不能反：先把真实信息拿到手，再谈责任。反过来做，你会永远活在一个被修饰过的版本里，而且越修饰越离谱。
技巧四：讲变化，先回答"这跟我有什么关系"
宣布一项调整时，多数管理者从公司战略讲起，讲了十分钟，底下的人只想知道一件事：那我呢。
顺序要反过来。先讲这件事对他们意味着什么——多做什么、少做什么、哪里会变难、哪里会变轻松。这些讲透了，再讲公司层面的道理，他们才听得进去。
还有一条：别用口号，用一个具体的人、一件具体的事。
"我们要重视服务"，没人有反应。"上周老王两个小时之内把客户的问题解决了，客户当天又追了一单"——全场都懂了，而且记住了。
抽象的话用来表态，具体的事才能改变行为。
一个可以直接用的习惯：每次讲方向，随身带三个自己团队里的真实例子。别人的案例说服力永远不如身边的人和事，因为后者是可复制的——他们知道那个人就坐在旁边。
顺带两个小提醒
一，别用群发代替一对一。重要的事在群里说一遍，等于没说——群里的信息，每个人都默认别人会接。真要落地的事，必须点名到人。
二，批评和布置任务，最好分两次说。一次谈话里既讲问题又派活，对方全部注意力都卡在前半段，后半段一个字都进不去。先把情绪处理完，隔开一段时间再谈接下来怎么干。
这四条背后是同一个东西
你会发现它们指向同一件事：说话的目的不是让你痛快，是让对方清楚。
清楚了，人自然会走；不清楚，你说得再有激情，他也只能靠猜。而团队一旦开始靠猜，你后面所有的管理动作都会变形。
还要加一句：这四条都不需要口才。它们不靠气势，不靠感染力，靠的是你开口之前有没有把顺序想清楚。这也是为什么很多不善言辞的人，反而能把团队带得很稳。
明天开会先改一句：把"简单聊一下"换成"今天要定下来的是什么"。
就这一句，会议长度大概会短掉三分之一。
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